中国第一日化品牌难逃命运的制裁

　　消息一经传出，不少媒体和消费者同时感叹：又一个民族品牌消失了。

　　其实，丝宝日化让拜尔斯道夫重金相中，在行业里早已被认为是丝宝发展到一定时期的必然结果。

　　并购早有端倪

　　这起涉及金额最大的国内日化领域并购案，早在2006年就已初见端倪。据记者了解，2006年4月，丝宝集团就已有意售出旗下部分产业。由于丝宝集团在国内日化行业的产销量已名列前茅，有能力并购丝宝的国内企业难觅，其寻找的并购方直指跨国公司。于是，先后有雅芳、高露洁棕榄、拜尔斯道夫等跨国企业纷纷伸出橄榄枝。

　　三家意向公司有一个共性，即目前在中国市场没有洗发、美发用品，或者这一业务较弱。而作为是国内“终端”代名词的丝宝集团，一直凭借以卖场直供自营为主的“终端营销”模式，在洗发、美发市场占有相当比重。

　　根据AC尼尔森2006的统计，以单品牌的销售额计算，丝宝集团旗下的洗发用品品牌舒蕾、风影的销量在国内市场位居前十，舒蕾更是创造了“舒蕾奇迹”，使国内洗发产品市场形成了“两宝一华”的格局，其洗发用品三个品牌总计约占国内洗发水市场的10%。而其美发定型产品品牌美涛则连续四年位居国内第一，且市场占有率比第二名高出一倍多。

　　但雅芳、高露洁棕榄最终由于价格、销售模式等问题，相继退出收购行列。而作为欧洲第二大日化集团的拜尔斯道夫公司，对这块黄金市场垂涎已久，为加快开拓中国市场的步伐，于今年2月与丝宝集团达成了收购价格约40亿的合作意向。同时，丝宝对合计约2006年利润20倍的市盈率的收购价格也表示满意。

　　丝宝遭遇“瓶颈”

　　回过头看看丝宝

　　上世纪90年代中后期，丝宝的高速发展曾为中国日化行业贡献了最经典的销售案例。在全国流通体制处于改革转型期间，丝宝采取了被业界称为“终端制胜”的有效营销手段，一度被奉为日化行业的经典。

　　刚从武汉丝宝总公司回京的中国化妆品协会秘书长陈少军告诉记者，舒蕾的成功使丝宝的销售额在短短5年内超过10亿，最高峰超过20亿。由于销售系统自建，为了最大限度开发这一销售体系的能量，丝宝采取品牌的横向扩张的手段，之后推出了洗发水品牌风影、顺爽，美发用品美涛，卫生用品洁婷、伊倍爽。

　　而经过10年发展，超市已成为日化用品的主渠道。流通企业的成长壮大，使得日化产品的渠道代理成本远低于自行组建队伍，销售成本过高成为丝宝模式的障碍;此外，随着消费市场日益成熟，导购的劝说销售力大大下降;加上丝宝在研发新产品方面不足。一段时间以来，丝宝“强劲”的竞争势头被减缓。此外，丝宝曾在2002年为上市做了一年多的准备，但结果还是无疾而终。市场竞争加剧之下，丝宝日化主业开始下降。将日化产业出售给拜尔斯道夫或许是丝宝的最佳选择，尽管它是中国日化行业的又一次无奈，跨国公司控制中国日化用品中高端市场的局势已定。

　　做强做大才是关键

　　这也再次证明了国内日化品牌发展瓶颈的现实

　　陈少军秘书长在接受记者采访时分析说，化妆品不同于其他行业，它是完全依赖柔性指标，既品牌效应生存的。“它更多时候是一种社会层次的象征，因此，越贵越有人买。”陈少军说。目前相当一部分化妆品企业已将功能性降至第二位，而越来越多地看重“品牌”。但“品牌”恰恰又是中国化妆品企业的软肋。

　　据记者了解，中国化妆品市场发展年限较短，根本无法与已有几百年品牌年限的外国企业抗衡，于是中国化妆品更多是瞄准中低市场进行投资营销，“走量不走价”已成了中国化妆品的共同特征。但是，随着人们生活水平的不断提高，中国化妆品如果仅仅只是停留在低端市场，不向中端挺进，很有可能被逐渐吞并。

　　面对丝宝并购，更多是公众及舆论对于民族品牌消亡的讨论。“中国的民族企业能否在化妆品市场占有一席之地，光靠民族情绪解决不了任何问题，”陈少军对记者说，“化妆品企业自己做大做强才是关键。”

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